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中國貿易報 | 海亮股份的全球化發展之道

TIME:2020/11/10

浙江省是民營企業大省,也是企業“走出去”大省。在浙江諸暨市,有一家并不張揚的民營企業浙江海亮股份有限公司,近年來在亞洲、歐洲、北美積極開拓國際市場和開展國際化經營,國際國內業務不斷發展,海亮股份2019年實現營業收入412.59億元,位列《財富》中國500強第241位。

海亮股份是一家專業制造銅管、銅棒等銅制品的企業,早在2007年就開始探索“走出去”之路,在越南建立了第一家海外工廠。2010年,海亮在越南第二家工廠投產。2016年,海亮股份以8.8億人民幣收購了總部在芬蘭的諾而達集團旗下亞洲3家工廠,使得公司在泰國擁有了生產基地,其面向中高端客戶的產品,對越南工廠形成了有益補充。北美一直是海亮股份最大的境外銷售市場之一,2016年海亮收購美國JMF公司,銷售渠道進一步拓展;隨后,經過對當地市場的進一步分析和考察,海亮于2018年確定在美國休斯敦投資建廠(籌建中)。2019年3月海亮股份以1.19億歐元收購了KME集團在歐洲德國、法國、意大利、西班牙的5家工廠,進一步完善了全球布局。截至2020年,海亮股份共擁有海內外15個生產基地,成為銅管、銅棒行業的全球領先企業。


企業“走出去”

意在發揮協同效應


海亮為什么要“走出去”并購國外企業?海亮股份董事長朱張泉認為,企業海外并購的目的可以概括為,一是通過并購借鑒學習目標市場的先進工藝技術;二是引進國外品牌,充分發揮既有品牌的市場影響力;三是借助目標公司的既有營銷渠道,更為快速有效地開拓目標市場。朱張泉認為,雖然歐洲品牌通過多年的發展有其領先的技術,但是近幾年中企在技術上不斷創新發展,逐步形成了自己的獨特優勢,比如海亮目前最新的銅管裝備和工藝已居于全球領先水平。通過并購有利于實現并購方和被并購方的優勢互補,充分發揮技術協同效應。


海亮“走出去”的

五大成本指數考量


談到海亮在全球化布局中如何尋找有效投資目的地時,朱張泉指出,海亮通過多年摸索,在海外投資方面形成了自己的五大“成本指數”:一是土地廠房成本指數;二是人力成本和勞工來源指數,再好的市場如果沒有充足的勞動力海亮是不會考慮的;三是能源成本指數,銅加工相對用電用氣量較大,投資地是否能提供充足、有競爭力的能源供應是后續正常運行的重要保障之一;四是物流成本指數,建廠地點物流的發達程度以及距離主要目標客戶的物流半徑也是重要的考量指數之一;五是稅收和公共關系成本,需要考慮投資所在地的稅收成本,對企業投資建廠的政策支持力度以及與當地政府的溝通協調成本。

通過一系列“走出去”項目,海亮成功實現了其有色智造產業的全球化布局,進一步提升了公司的國際競爭力和品牌影響力。JMF收購當年實現銷量同比增長10.4%。2018年,從諾而達收購的三個工廠實現銷量7.89萬噸,較交割前年度增長62.22%;實現凈利潤9202.23萬元,較交割前年度增長88.83%,獲得了豐厚的回報。可以預期,海亮其他海外基地在其總部優秀的運營能力和技術創新激勵機制下,未來會有更好、更快發展。


重視研發和強化專業性

是成功之道


優秀的企業一定是重視研發的企業,海亮每年都有上億元的研發投入,目前已與北科大、中南大學等高校建立了合作關系,并建立自己的博士后工作站。由于技術的創新進步,海亮生產線效率不斷提升,從一條生產線年產1萬噸(行業最早只有6000噸)發展到現在的4萬噸,處于同行業領先水平。

朱張泉認為,術業有專攻,制造業沒有長時間積累是做不好的。總結海亮在國際國內市場成功的經驗,海亮只做自己最擅長的、能夠掌握核心技術的業務,不隨意擴張。比如,海亮在收購KME對應業務時,KME既有銅管銅棒業務,也有銅板銅帶業務,由于海亮現有產線中未有銅板帶業務且未掌握該產線核心技術,所以海亮并沒有全盤收購,只收了最擅長的銅管銅棒業務。


疫情是“危”也是“機”


當前,疫情對歐洲經濟造成重大沖擊。朱張泉認為,這種形勢下中企既要看到“危”,也要看到“機”,疫情形勢下境外一些企業經營不善,而對優秀的企業未嘗不是發展的機會。

一家企業是否要“走出去”,要有自己的發展戰略和全球布局考慮,具有針對性。對“走出去”企業來說,了解目標市場的法律法規、風土習俗、勞工保障等很重要。歐美國家與中國在法律法規、文化背景方面有很大的差異,有時一些意想不到的小問題都會影響到業務發展。比如海亮在德國擴建車間,原計劃要砍伐一些樹木,由于歐洲國家對環保重視,在特定時期內不允許砍伐樹木,這就影響到企業的建設工期。朱張泉建議,企業“走出去”,渠道和信息通暢很重要,要多方面開拓渠道,包括律師事務所、會計師事務所、中國和有關國家使領館、政府機構和商協會,全面、準確了解目標市場情況。

朱張泉指出,目前中國的營商環境不斷改善,相反歐洲一些國家的營商環境并不盡如人意,有的地方政府工作效率不高。海亮在國內建設一個新工廠,從破土動工起,一般建設周期為7至10個月,而在德國,建設一個新車間預期可能需要兩三年時間。對此,中企要有充分認識并提前做好預案。

當下,在全球疫情肆虐的特殊時期,海亮總部與海內外各基地充分互動,第一時間建立與發布了公司整體抗疫制度和抗疫手冊,第一時間對海外公司及部分合作機構提供物資捐助。海亮海內外基地生產的醫療管在疫情期間也有力支持了相關醫院的建設。在疫情的困難時期,海亮9月的產銷量卻實現了自收購以來月度第四高的好成績。海亮堅持開拓國內國際兩個市場,扎實推進國內國際“雙循環”,其全球化經營之道值得“走出去”企業借鑒。


(來源:中國貿易報  作者:路鳴 系中國貿促會研究院副院長

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